Kis lépések a szervezetfejlesztésben

Hervasztó látni a lendületét vesztő, félbe maradó vagy alig elkezdődő szervezetfejlesztési próbálkozásokat. Valahogy túl nagy mögéállás kell, túl sok ember részéről, hogy bármi is lehessen belőlük. Nem csoda, ha a hosszú és nehéz folyamatban elfáradnak, demotiválódnak azok, akik részt vesznek benne. Már maga az aktuális helyzetet felmérése (a problémák összegyűjtése és rendszerezése, az erőforrások megkeresése stb.) is legalább egy – két hétnyi munka – de a szervezet és a felmérés komplexitásától függően akár jóval több is lehet. Vajon a valódi változásokért csak így érdemes?

How do you eat an elephant?
One bite at a time.

(Az írás Soper, Bergen és Sanders: Small Wins and Organizational Developement című tanulmányának szubjektív kivonata.)

Eredményes-e a szervezetfejlesztés?

  1. A szervezeti változásra való törekvések, módszerek megválasztását legalább annyira befolyásolja a divat, mint a dokumentált szervezeti igények.
  2. A szervezetfejlesztés (Organizational Developement – OD) érdekében tett erőfeszítések a “partvonalon”, gyakran érdektelenségtől övezve történnek, és nem maradnak fenn túl sokáig. Ritkán történnek alapvető, tartós változások a szervezetben.
  3. A vezetők követelései és tettei sokszor nincsenek összhangban egymással, és az OD által kitűzött elvekkel sem. A vezetőknek nem csak beszélniük kell az újról, hanem annak megfelelően kell viselkedniük, és visszajelzésekkel rá kell venniük másokat, hogy ők is így viselkedjenek.

A vezetők szinte mindig a változással vannak elfoglalva – részben azokkal, amiket elszenvednek a környezeti hatások révén, részben azokkal, amiket maguk kezdeményeztek. A változások a dolgozókra is hatnak, érintik a munkájukat, a kapcsolataikat, és megnövekedett stressz-szintet okoznak. Hogyan érhetjük el, hogy a szervezet tagjai megértsék és elkötelezzék magukat a változás mellet?  Hogyan lehetne a legkisebb ellenállást és a legnagyobb motivációt kiváltó szervezetfejlesztési folyamatot kialakítani?

A szervezetfejlesztés: a nagy győzelmek terepe

Az OD a klasszikus definíció szerint nem más, mint

  • felülről indított (top-down)
  • tervezett
  • jellemzően hosszú időn át tartó
  • beavatkozások sorozata
  • amely az egész szervezetet (vagy valamely alrendszerét) érinti
  • hatékonyságnövelést céloz
  • az emberi tényezők, a struktúra vagy a működés változtatása (fejlesztése) által
  • a viselkedéstudomány (és szerintem a kognitív pszichológia és analitikus és aki, amit) eszközeit használva
  • a pszichológia, szociológia, szervezeti viselkedés, vezetés, kulturális antropológia tudományainak eszközeit használó gyakorlati megközelítés.

Bár az OD azt feltételezi, hogy a szervezet valamennyi része kölcsönösen hatással van egymásra, mégis inkább a nagy képet nézi, rendszerszemléletű. A szervezeteknek ebben a paradigmában nagy és gyökeres átalakulásra van szükségük: újakra kell cserélniük a jelenlegi rendszereik sokaságát.

A “small wins” alternatíva

A problémák mérésére használt skálánk nagysága befolyásolja, mennyire vagyunk képesek kezelni a gondjainkat. Az, hogy a vezetőknek feltétlenül átfógóan kell gondolkodniuk a szervezetről, frusztrációhoz, félelemhez és tehetlenség érzéséhez vezethet.

Small win alatt egy (darab) mérsékelt hatású, konkrét, befejezett eredményt értünk. A megváltoztatandó dolog így egy önállóan értelmezhető esemény, ami nem része semmilyen tendenciának, általános iránynak. A kis győzelmek perceptuális fókuszt jelentenek; azonnal elérhető célokat, amik cselekvésre sarkallnak. A sok kis győzelem növeli az önbizalmunkat, sőt! A sikerek nyomán mások még jobban kedvelnek minket, és ezáltal több jóban (erőforrásban, támogatásban) részesülünk majd. 🙂

A Kaizen filozófiája is valami hasonlót jelent: a folyamatos, apró fejlesztések elvezethetnek egy nagyobb változáshoz, és talán nem is olyan rettentő sok idő alatt. A cél akár az is lehet, hogy jobban csinálják azt, amit most jól csinálnak.

A “nagy győzelmek” stratégia első lépéseként rendszerint azonosítjuk a problémát, és megegyezünk, hogy a dolog komoly. Ettől aztán idegesek és stresszesek leszünk: gond van! Nem motiválunk cselekvésre azzal, ha a probléma nagyságát hangsúlyozzuk. A kis győzelmek nem igényelnek túl nagy szervezést, ráadásul a külső – belső változásoknak, zavaró tényezők sincsenek akkora hatásuk rájuk. Egy kis győzelemhez nem kell tudnunk róla, milyen más (nagyobb) problémák vannak még a szervezetben. Egy kis győzelemmel egyetlen problémát igyekeszünk azonnal megoldani, és kevéssé törődünk a teljes szervezet eredményességének változásaival.

Egy kis lépés

  • kevésbé fontos
  • kevésbé erőforrásigényes
  • és legtöbbször úgy érezzük, kompetensek vagyunk benne
  • autonómia- vagy kontrollérzést biztosít
  • és lehetőséget a valódi elköteleződésre.

Az Anonim Alkoholisták például általában csak egy napi, órányi, következő percnyi józanságot kérnek / ígérnek maguknak. A feministák ugyanígy csupán az angol nyelvet kezdik deszexualizálni, hogy ezzel hassanak a társadalmi egyenlőtlenségre. Egy-egy kisebb szervezeti részleg változása elterjedhet az egész rendszerben. Igaz, ha ez a kisebb részleg éppen a management, akkor a változás nagyobb ellenállásba ütközhet…

Közös jellemző viszont a két megközelítésben, hogy a viselkedéstudományon, és a szervezeti interakíciók elgondolásán alapulnak, illetve mindketten számolnak a külső – belső környezet szerepével. Egy cél felé, adott irányba szeretnék befolyásolni a dinamikusan működő szervezeteket.

Ahogyan az OD-t, úgy a small wins stratégiát sem tanácsos bármilyen helyzetben alkalmazni. Stabil, viszonylag kiszámítható (egyensúlyi) helyzetekben a small wins hasznosabb lehet. Extrém gyorsan változó körümények között, amikor a szervezet egyensúlya jelentősen megbomlik, érdemes belevágni egy nagyobb ívű változásba.

Természetesen semmilyen akadálya nincs annak, hogy a két gyakorlatot egymás mellett használjuk.

Továbbvezető irodalom:
Weick: Small Wins - Redefining the Scale of Social Problems

Hozzászólások

hozzászólás